Symentum Systeme mit Momentum
“Der Überbringer der schlechten Nachricht wird geköpft”, so erging es manchen Boten, der die Nachricht von der verlorenen Schlacht im alten Rom überbringen musste. Gilt das noch heute? Geköpft wird sicherlich niemand mehr, aber bleibt nicht doch etwas Negatives am Überbringer der schlechten Nachricht haften? Jack Nasher, Professor für Psychologie und Bestseller Autor, sagt eindeutig – Ja. “Der Bote wird stets mit der Nachricht assoziiert, ganz egal, ob er an ihrem Inhalt beteiligt war oder nichts damit zu tun hatte (Überzeugt! – Wie Sie Kompetenz zeigen und Menschen für sich gewinnen (Provisions-Link)).
Sie als Unternehmer oder Manager sind aber darauf angewiesen, dass Ihnen die Mitarbeiter offen von Problemen erzählen, die sie in der täglichen Praxis beobachten. Da reicht es nicht, auf dem Papier eine offene Feedback-Kultur zu propagieren, wenn das tägliche Erleben der Mitarbeiter einen anderen Eindruck erweckt.
Vermeiden Sie daher folgende 4 Fehler, damit Sie auch langfristig und frühzeitig von Problemen erfahren, die vielleicht sogar Ihr Unternehmen gefährden könnten:
Machen Sie nicht den Überbringer des Problems für das Problem verantwortlich.
Bedanken Sie sich für die Offenheit. Signalisieren Sie, dass Feedback, egal welcher Art, erwünscht ist. Wenn Sie die Bedenken nicht direkt ausräumen können, sagen Sie eine Überprüfung zu. Informieren Sie den Mitarbeiter über die Ergebnisse.
Erwarten Sie vom Überbringer keine Lösung des Problems
Oft hört man von Managern: “Bringen sie mir keine Probleme, bringen sie mir Lösungen”. Unterscheiden Sie daher “Einflussbereich” und “Interessensbereich” des Mitarbeiters. Liegt das Problem im Einfluss- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters, können Sie einen Lösungsvorschlag erwarten. Ist das nicht der Fall, sprechen Sie mit den Verantwortlichen. Vorausgesetzt, dass Sie auch der Meinung sind, dass es sich um ein lösenswertes Problem handeln könnte.
Beauftragen Sie den Überbringer nicht (automatisch) mit der Lösung des Problems
Sollte das Problem nicht direkt einem Verantwortlichen zuordenbar sein, beauftragen Sie nicht automatisch den Überbringer mit der Lösungsfindung. Wer Mitarbeiter mit Zusatzaufgaben eindeckt, nur weil sie auf Probleme hinweisen, werden die sich in Zukunft zweimal überlegen, etwas zu sagen. Handelt es sich zum Beispiel um ein bereichsübergreifendes Thema, adressieren Sie das Problem fachlich und hierarchisch an der richtigen Stelle.
Ignorieren Sie das Feedback nicht einfach
Kein Interesse an den Rückmeldungen der Mitarbeiter zu zeigen, nur weil es gerade nicht passt, führt langfristig auch dazu, dass die Mitarbeiter nichts mehr Auffälliges melden. Und dabei sollte es unerheblich sein, auf welcher Hierarchiestufe der Feedback-Geber steht.
Sie müssen vielleicht nicht gleich soweit gehen, wie Karl E. Weick in seinem Buch “Das Unerwartete Managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen” (Provisions-Link) für Hochsicherheitsteams beschreibt. Dort wird auf einem Flugzeugträger auch dann der komplette Flugbetrieb sofort eingestellt, wenn der einfachste Matrose in der Nacht aufwacht, weil er glaubt auf dem Flugdeck ein Werkzeug vergessen zu haben.
Folgen Sie vielmehr den Prinzipien dieser “High Reliability Organizations”:
- Konzentrieren Sie sich auf die Fehler (nicht auf die Erfolge)
- Hegen Sie eine Abneigung gegen vereinfachte Interpretationen
- Bleiben Sie sensibel für betriebliche Abläufe
- Streben Sie nach Flexibilität
- Respektieren Sie das fachliche Wissen und Können an der Basis
Momentum: Trennen Sie das Problem vom Überbringer. Adressieren Sie die Lösung des Problems an der richtigen Stelle. Und bleiben Sie interessiert und wachsam für jedes Feedback.
