Das Innovations-Dilemma etablierter Unternehmen

Bücher und Musik waren gestern. Heute sind es Elektromobile und sogar private Raumfahrzeuge. Innovationen von jungen kreativen Firmen, die die jeweilige Branche komplett auf den Kopf stellen. Trendforscher sehen hier erst den Anfang von disruptiven Geschäftsmodellen neuer Startups.

Heiß gehandelt werden Firmen wie zum Beispiel Airbnb, Spotify, SpaceX, Tesla oder Uber. Alles Unternehmen, im Schnitt nicht älter als 10 Jahre. Doch wo bleiben die Namen bekannter traditioneller Firmen? Weit und breit nichts zu sehen. Wie kann das sein? Haben die etablierten Unternehmen »nur« den Trend verpasst oder sitzt das Dilemma tiefer?

Das Innovations-Dilemma ist hausgemacht

Clayton M. Christensen beschreibt in seinem Buch “The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren” (Provisions-Link) sehr deutlich die Ursachen des Dilemmas. Gerade weil die etablierten Unternehmen in ihrem Stammgeschäft erfolgreich sind, scheitern sie bei disruptiven Innovationen.

Ein bekannter Unternehmensberater bat einmal seine Seminarteilnehmer – alles gestandene Unternehmer – jetzt sofort zuhause ihre besten Mitarbeiter anzurufen und nachzufragen, was sie aktuell tun. Ganz stolz erzählten sie, wie ihre Top-Leute gerade erfolgreich ihr Tagesgeschäft beim Kunden oder mit den Mitarbeitern bestreiten. Dann fragte er: und wer kümmert sich um die Zukunft ihres Unternehmens? Antwort – keiner!

Kosten- und Organisationsstruktur verhindern Innovationen

Warum ist das so? Die vordringlichste Aufgabe des Managements ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern und Wachstum zu generieren. Daraufhin werden die Organisationsstrukturen und Ressourcen ausgerichtet und optimiert. Mit der Größe des Unternehmens wachsen die Kostenblöcke entsprechend und somit die Notwendigkeit Geschäftsfelder mit dazu passenden Ertragspotenzial zu bedienen. Denken wir nur an die traditionellen Autohersteller mit ihren riesigen Produktionsfabriken, die Unsummen an Fixkosten verursachen. Neue Geschäftsbereiche müssen in kurzer Zeit dazu passende Umsätze versprechen.

Oder nehmen wir das Beispiel eines erfolgreichen Mittelständlers mit einem Jahresumsatz von beispielsweise 100 Millionen Euro. Eine Innovation in ein neues Produkt oder Geschäftsfeld müsste in Relation dann mindestens 10 Millionen Umsatz pro Jahr auf absehbare Zeit, sagen wir 3 Jahren, erwirtschaften. Am besten alles auch noch in den jährlichen Budgetierungsrunden exakt planbar. Alles darunter ist einfach zu klein, um kostbare Ressourcen und die besten Leute dafür einzusetzen. Innovation ist aber per Definition eine Expedition ins Unbekannte. Das Neue beginnt zunächst klein, mit kleinen Umsätzen, wenig planbar, Ausgang ungewiss. Kurzum: Innovationen passen nicht in die Kostenstrukturen und Umsatzerwartungen etablierter Unternehmen.

Innovation braucht erfahrene Entrepreneure, keine Manager

Gehen wir davon aus, obige Tatsache ist akzeptiert. Es wird genügend Budget und Zeit zur Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes bereitgestellt. Stellt sich die nächste Frage: Wer soll die Innovation vorantreiben?

Für Innovation braucht es die besten Leute. Diese müssen aber wie gezeigt, den Umsatz des bestehenden Geschäftes sichern und für weiteres Wachstum in den angestammten Bereichen sorgen. Sie können somit nicht für das Neue freigestellt werden. So nebenbei funktioniert auch nicht. Innovation benötigt 100 Prozent Einsatz und Aufmerksamkeit.

Hinzu kommt: die meisten Manager sind, was Innovationsmanagement angeht, Amateure. Das haben sie nicht gelernt und dafür wurden sie auch nicht eingestellt. Ihre Aufgabe ist es, Bestehendes zu optimieren: Organisationsstrukturen verbessern, Prozesse beschleunigen, Kosten senken oder Umsatz steigern. Kurzum, Vorhandenes immer effizienter zu machen. Aber eben, nicht Neues in die Welt zu bringen. Dabei haben die Amateure in Sachen Innovation nicht ein Problem: „Sie sind das Problem!“, wie Gunter Dueck in “Das Neue und seine Feinde” (Provisions-Link) etwas bissig kommentiert.

Für die Umsetzung von Innovationen muss man etwas können, und zwar vorher. Bevor man sich auf den Weg macht Neues in die Welt zu bringen. Es braucht mithin echte Entrepreneure mit Leidenschaft und Herzblut, die den Willen und die Energie haben, die Innovation voran zu treiben.

Eigene Organisationen mit Startup Kultur

Ausnahmsweise sind hier Konzerne indirekt Vorreiter, da bei ihnen durch die Globalisierung der Wettbewerbs- und Innovationsdruck schon vor Jahren enorm gestiegen ist. Dort sprießen Innovation-Labs und Think Tanks wie Pilze aus dem Boden. Weitgehend unabhängig in eigenen Räumen, eigener Organisation und einer kreativen Startup Kultur. Ausgestattet mit ausreichend Geld, Zeit und erfahrenen Entrepreneuren an der Spitze. Alternativ investieren sie direkt oder indirekt durch Zukauf in aussichtsreiche Unternehmen.

Schauen wir uns die Gründer von Airbnb, Tesla und Co genauer an, werden wir feststellen: viele Serien-Entrepreneure. Unternehmer, die Innovation zu ihrer Profession gemacht haben. Erfolg ist nur manchmal Zufall. Meist ist es Können, viel Erfahrung und harte Arbeit. Und die Startups lernen schnell. Arbeiten sich von einfachen zu den komplexen Angeboten der jeweiligen Branche sukzessive vor. Zunächst noch belächelt, doch bald schon mit spürbaren Umsätzen und Marktanteilen. Umsatz, der den etablierten Unternehmen zur Deckung ihrer Fixkosten schmerzlich fehlen wird.

Einsatz professioneller Komponenten

Der Trend zu performanten, aggressiven Startups mit guter Kapitalausstattung wird weiter zunehmen. Kann der Rückstand an Innovationserfahrung noch aufgeholt werden? Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, Unternehmer und Business Angel erfolgreicher Startups empfiehlt: Einsatz professioneller Komponenten. Man muss nicht alles selbst neu entwickeln. Wobei Professor Faltin unter Komponenten nicht nur Technik oder Software versteht, sondern auch professionelle Dienstleister.

Eine Allianz aus starker Partnern hat die besten Chancen den Rückstand noch aufzuholen. Klar, ihre besten Leute müssen sie dennoch für die neue Aufgabe freistellen. Und: “Ja, professionelle Dienstleister kosten Geld”, so Faltin. “Wenn sie sich professionelle Dienstleister nicht leisten wollen, probieren sie es doch mal mit unprofessionellen.”