Führungskräften fehlen wichtige Persönlichkeitsmerkmale für Veränderungsprozesse

Unternehmen sehen sich großen Veränderungsprozessen ausgesetzt. Change-Management und Digitale Transformation gehören zum Tagesgeschäft. Neue Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse sollen eingeführt werden. Was dabei oft vergessen wird, sind die Menschen, im speziellen die Führungskräfte, die diese Veränderungen vorantreiben sollen.

Sie müssen eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur mitbringen. “Mitbringen” ist dabei der entscheidende Faktor. Denn die psychologischen Persönlichkeitsmerkmale sind relativ stabil – das heißt, kurzfristig nicht veränderbar.

Die “Big Five” der Persönlichkeitsmerkmale

Moderne Persönlichkeitstests gehen dabei oft vom Standardmodell der “Big Five” aus. Gemeint sind damit die fünf stabilen Grundfaktoren von Menschen: Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Neurotizismus.

Extraversion bedeutet in einer hohen Ausprägung, dass Menschen offen, gesellig und gesprächig sind, von sich aus auf andere Menschen zugehen. Sie haben ein hohes Aktivitätsniveau, sind enthusiastisch, abenteuerlustig und suchen soziale Interaktionen. Können aber auch sehr energisch und dominant sein. Menschen mit niedrigen Werten in dieser Dimension sind eher introvertiert, still, schweigsam, verschlossen, zurückgezogen und verhalten sich reservierter in sozialen Situationen. Gehen anderen eher aus dem Weg und bauen nur wenige Beziehungen auf.

Offenheit umfasst im positiven Sinne die Eigenschaften: vielseitig interessiert, offen für neue Erfahrungen, wissbegierig, hinterfragend, phantasievoll, intellektuell, intelligent, originell, kreativ, erfinderisch, ja sogar weise. Im negativen Sinne: einseitig interessiert, einfach, gewöhnlich, ohne Tiefgang und unintelligent. Neigen eher konservativ zu Bewährten, einfachen Vorgehen, wollen alles beim Alten lassen, wehren Innovationen grundsätzlich ab, sind aber auch beständig.

Verträglichkeit bedeutet in einer hohen Ausprägung mitfühlend, herzlich, warm, großzügig, vertrauensvoll, hilfsbereit, freundlich, feinfühlig, anpassend, kooperativ gegenüber anderen. Können Kompromisse eingehen und den Teamgedanken nach vorne stellen. Niedrige Werte in dieser Dimension bedeuten Eigenschaften wie herausfordernd, wettbewerbsorientiert, auf eigene Interessen fokussiert, unnachgiebig. Aber auch, geht anderen aus dem Weg, ist unfreundlich, undankbar, streitsüchtig, bis hin zu kalt, hartherzig und grausam.

Gewissenhaftigkeit bezeichnet in der hohen Ausprägung Menschen, die Dinge planvoll, überlegt und organisiert angehen. Sorgfältig, fokussiert, diszipliniert, effektiv, verantwortlich, zuverlässig sind, aber auch zum Perfektionismus neigen. Geringe Werte in dieser Dimension bedeuten eher sorglos, unordentlich, leichtsinnig, sprunghaft, unverantwortlich, unzuverlässig und vergesslich. Ihnen unterlaufen viele Fehler, Arbeitsaufgaben werden nicht rechtzeitig oder vollständig erledigt. Aber es bedeutet auch, sich spontan, flexibel und improvisierend auf Herausforderungen einstellen zu können.

Neurotizismus bedeutet in seiner hohen Ausprägung eine emotionale Labilität, die sehr sensibel und empfindlich auf äußere Einflüsse und Kritik reagiert. Das kann zu Eigenschaften wie angespannt, ängstlich, nervös, launisch und aufbrausend führen. Umgekehrt aber auch zu Verhalten wie furchtsam, besorgt, selbstmitleidend, instabil, mutlos und verzagt. Menschen mit geringer Ausprägung dieser Eigenschaften sind dagegen emotional stabil, ruhig, gelassen und zufrieden.

Persönlichkeitstest zur Risikominderung

Eine aktuelle Studie* der Persönlichkeitsprofile von knapp 5.000 Führungskräften nach dem Big-Five-Modell zeigt, dass vielen Managerinnen und Managern wichtige Persönlichkeitsmerkmale für Veränderungsprozesse fehlen. In Innovations- und Transformationsprojekten kommt es auf hohe Werte bei Extraversion, Offenheit und Verträglichkeit an. Diese Eigenschaften sind bei einer Vielzahl der Manager unterdurchschnittlich ausgeprägt.

Unternehmen sollten daher gezielt Persönlichkeitstests im Recruiting, bei der Führungskräfteentwicklung und bei der Besetzung verantwortungsvoller Stellen im Change-Management einsetzen. Wie eingangs erwähnt, sind die Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale sehr stabil und können nicht nachentwickelt werden. Das heißt, entweder bringen die Führungskräfte die Eigenschaften bereits mit oder die Projekte werden einem zusätzlichen hohen Risikofaktor ausgesetzt.

Momentum: Analysieren und prüfen Sie gezielt mit Persönlichkeitstests die Eignung von Führungskräften. Und dies, bevor Sie entsprechende Positionen und Projekte besetzen. Ein Nachentwickeln fehlender Persönlichkeitsmerkmale ist nicht möglich.

Quellen (Provisions-Links):
*Martin Puppatz: Studie zum Big-Five-Modell, publiziert im Harvard Business Manager 10/2021.
Uwe Peter Kanning: Managementfehler und Managementscheitern, Springer Verlag 2019
Eckard König, Gerda Volmer: Handbuch Systemischer Organisationsberatung, Beltz Verlag 2018
Gerhard Roth, Alica Ryba: Coaching, Beratung und Gehirn – Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte, Klett-Cotta Verlag 2018